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“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)能否誕生下一個(gè)阿里？”

來源 | 投資家（ID：）作者 | 劉曉月

馬云曾經(jīng)說過：“下一個(gè)能超越我的一定在健康產(chǎn)業(yè)”。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)，絕對(duì)具備誕生下一個(gè)阿里的可能。首先，過去20年是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，以C端用戶驅(qū)動(dòng)，由流量變現(xiàn)，未來20年一定是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)。

截至目前，中國(guó)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里超過萬億市場(chǎng)規(guī)模的僅有阿里巴巴一家。但國(guó)家醫(yī)保局所推動(dòng)的藥品耗材交易采購(gòu)平臺(tái)，現(xiàn)存的年交易量已超過2萬億，而這僅僅是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中細(xì)分的一個(gè)應(yīng)用。

需求龐大、民生痛點(diǎn)、應(yīng)用場(chǎng)景豐富，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療具備極大的想象空間。突如其來的新冠疫情，更是幫助互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療沖破了此前的種種阻礙，帶來了前所未有的利好，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療站在了從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，也成為各大巨頭關(guān)注的焦點(diǎn)。

而號(hào)稱要解決“14億人看病難”問題的微醫(yī)作為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的明星獨(dú)角獸，也受到了業(yè)內(nèi)的極大關(guān)注。其掌舵人廖杰遠(yuǎn)也曾是科大訊飛的創(chuàng)始人，同時(shí)也是國(guó)家863智能計(jì)算機(jī)成果轉(zhuǎn)化基地的前負(fù)責(zé)人。

作為“互聯(lián)網(wǎng)最后一塊尚未攻克的處女地”，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的創(chuàng)業(yè)難度遠(yuǎn)非其他領(lǐng)域可以想象的。受制于政策法規(guī)約束、傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革阻力等多重影響，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療一直進(jìn)展緩慢、遲遲難以突破。

不過經(jīng)過幾十年的艱難探索，廖杰遠(yuǎn)終于打造了估值達(dá)到100多億的明星獨(dú)角獸，背后更有騰訊、復(fù)星醫(yī)藥等資本方加持。

那么，從0到100億，他是如何做到的？未來他又將如何解決14億國(guó)人看病難的問題？

一

天降橫禍，出走科大訊飛

廖杰遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)，是來源于一次切身體驗(yàn)，深刻地感受到了這個(gè)行業(yè)的痛點(diǎn)。

2010年夏天，廖杰遠(yuǎn)兩歲不到、活潑可愛的小侄兒突然得了一種奇怪的病，一條腿上長(zhǎng)了包，疼痛不已。于是廖杰遠(yuǎn)抱著小侄兒四處求醫(yī)問藥，沒想到，看似簡(jiǎn)單的病癥卻怎么也看不好，從夏天折騰到冬天，整整10個(gè)月，輾轉(zhuǎn)7家醫(yī)院，最后來到上海的一家大醫(yī)院進(jìn)行了兩次滑膜切除手術(shù)。

手術(shù)前，醫(yī)生語重心長(zhǎng)地告訴他：小孩子的滑膜切除會(huì)對(duì)他的一生都造成影響。權(quán)衡再三，小侄兒還是接受了手術(shù)。然而，萬萬沒想到，兩次手術(shù)，兩次復(fù)發(fā)。

看著小侄兒痛苦的樣子，這個(gè)事業(yè)有成、頂天立地的漢子也心如刀絞，寢食難安。那段時(shí)間，他忽然意識(shí)到：原來在疾痛面前，人是如此渺小、如此無助。

最后，誤打誤撞之下，廖杰遠(yuǎn)找到了病根：侄兒的病是結(jié)核引起的并發(fā)癥，前面的兩次手術(shù)是完全的誤診。

為啥耗費(fèi)了這么多精力、浪費(fèi)了這么多的時(shí)間，侄兒的病還是治不好呢？

對(duì)于真正的智者來說，遇到問題不是光想著抱怨問題，而是想要分析問題、解決問題。廖杰遠(yuǎn)認(rèn)為，之所以國(guó)人看病難，主要有以下幾個(gè)方面的原因：

首先，看病的時(shí)間可能只有幾分鐘，但大家要為這浪費(fèi)一整天的時(shí)間，其中排隊(duì)可能就要花幾個(gè)小時(shí)。

此外，即使是耗費(fèi)了這么長(zhǎng)時(shí)間，病卻仍然是看不好，甚至發(fā)生了誤診。這就是因?yàn)橛捎谖麽t(yī)的學(xué)科過度細(xì)分之后，?？漆t(yī)生往往只能看到一個(gè)方面，一葉蔽目，難以整體把握病癥。

這背后，反映的是中國(guó)醫(yī)療資源分布極度不均、基層醫(yī)療保障體系的缺失的無奈現(xiàn)實(shí)。在美國(guó)和英國(guó)，80%以上的首診和常見病的門診，都是由全科醫(yī)生和家庭醫(yī)生完成的。只有在拿到全科醫(yī)生、家庭醫(yī)生開具的轉(zhuǎn)診單后，?？漆t(yī)院才會(huì)接診，全科+?？剖轻t(yī)療協(xié)作體系高效運(yùn)作的基礎(chǔ)。但是中國(guó)目前還沒有家庭醫(yī)生和全科醫(yī)生，導(dǎo)致大家不論是傷風(fēng)感冒還是疑難雜癥都一股腦兒地?cái)D到三甲醫(yī)院，三甲醫(yī)院成了門診部，造成醫(yī)療資源的極大浪費(fèi)。

所有的傳統(tǒng)生意，都值得用互聯(lián)網(wǎng)再做一遍。抱著侄兒從醫(yī)院走出來的那一刻，廖杰遠(yuǎn)暗暗立志：但凡我這輩子還能為大家做點(diǎn)什么，就是用自己熟悉的IT技術(shù)讓他們看病能夠方便一點(diǎn)。

于是他決定離開科大訊飛，增長(zhǎng)快、熱度高的IT行業(yè)，決定入局互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，這個(gè)當(dāng)時(shí)還沒有先例、看不到前景的未知領(lǐng)域。2010年，年近不惑的他成立了“掛號(hào)網(wǎng)”，也就是微醫(yī)的前身。

二

掛號(hào)如春運(yùn)，創(chuàng)業(yè)如打仗

他做的第一件事，是從最起點(diǎn)的“掛號(hào)”做起，將“醫(yī)院的窗口外移”，打通醫(yī)院的內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)，將醫(yī)生的出診信息、患者的預(yù)約信息雙向同步。

但是醫(yī)院憑啥要和你合作呢？

廖杰遠(yuǎn)想和醫(yī)院做這樣一筆交易，幫公立醫(yī)院改造IT系統(tǒng)，換取醫(yī)院的部分號(hào)源；同時(shí)將醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)的號(hào)源信息同步在掛號(hào)網(wǎng)上。